Rolle des Verwaltungsrats bei der Einleitung internationaler Gerichtsverfahren in Europa

Rolle des Vorstands bei Entscheidungen über die Einleitung eines internationalen Rechtsverfahrens

Strategische Beratung für Vorstände und Management internationaler Unternehmen

Mainstream

Bei der Entscheidung, einen internationalen Prozess einzuleiten, geht es nicht nur um die Genehmigung eines Budgets für Anwälte. Hierbei handelt es sich um eine strategische Entscheidung, die sich direkt auf den Wert des Unternehmens, seinen Ruf und seine Geschäftstätigkeit auswirkt und persönliche Verantwortung der Geschäftsführer nach sich ziehen kann.

Der Verwaltungsrat kann diese Entscheidung nicht vollständig an die Geschäftsleitung oder externe Berater delegieren. Die Aufgabe des Vorstands besteht darin, sicherzustellen, dass die Durchführung des Prozesses im besten Interesse des Unternehmens ist und nicht nur Emotionen oder taktische Überlegungen.

Eine wirksame Lösung basiert auf vier Tests:

1. Kommerzielle Machbarkeit und strategische Zielsetzung.
2. Echte Chancen auf Genesung oder Schutz.
3. Bewerten Sie alle Risiken, einschließlich Reputationsrisiken und direktorspezifischer Risiken.
4. Ein Plan zur Kontrolle und zum Rückzug aus dem Streit.

Wenn diese Probleme nicht auf Vorstandsebene gelöst werden, riskiert das Unternehmen, Millionen für einen Prozess auszugeben, der keine Ergebnisse bringt, und die Direktoren sehen sich mit Ansprüchen von Aktionären oder Aufsichtsbehörden konfrontiert.

Wann beschließt der Vorstand, einen internationalen Streit einzuleiten?

Der Beschluss des Rates ist zwingend, wenn:

• die Höhe der Ansprüche ist für das Unternehmen von wesentlicher Bedeutung (die Wesentlichkeitsschwelle ist in der Satzung oder in der internen Richtlinie festgelegt);
• Der Streit kann sich auf den Wert von Aktien, M&A-Transaktionen oder wichtige Finanzkennzahlen auswirken.
• Es besteht die Gefahr von Gegenforderungen, die die Tätigkeit lahmlegen können.
• das Verfahren beeinträchtigt den Ruf des Unternehmens oder der Begünstigten;
• Es müssen mehrere Gerichtsbarkeiten, darunter auch EU-Länder, einbezogen werden.
• Der Streit betrifft Vermögenswerte, die sich in verschiedenen Ländern befinden;
• Der Streit wird durch Dritte finanziert (Prozessfinanzierung);
• Es besteht ein Interessenkonflikt zwischen Management und Unternehmen.
• Der Prozess kann vertrauliche Informationen oder Geschäftsgeheimnisse offenlegen.
• Das Ergebnis könnte einen Präzedenzfall für andere Verträge oder Geschäftsbereiche darstellen.

Typische Vorstandsfehler

Viele Räte agieren reaktiv: Das Management berichtet über den Streit und der Vorstand genehmigt die vorgeschlagene Strategie ohne eingehende Analyse.

Falscher Ansatz: „Die Anwälte sagten, die Aussichten seien gut – man müsse sich unterwerfen.“

Der richtige Ansatz: „Welche Ziele verfolgen wir? Wo ist das Vermögen des Beklagten? Wie werden wir die Entscheidung umsetzen? Wie hoch ist das maximale Budget, das wir bereit sind bereitzustellen? Was passiert, wenn wir verlieren? Welche Auswirkungen wird das auf uns persönlich als Geschäftsführer haben?“

Das Fehlen einer strukturierten Entscheidung des Rates führt zu unkontrolliertem Kostenwachstum, Fokusverlust und Verlust der Fähigkeit, den Streit zu günstigen Konditionen beizulegen.

Schritt 1. Beurteilung des kommerziellen Zwecks des Streits

Bevor ein internationaler Prozess eingeleitet wird, sollte der Vorstand klar darlegen, warum sich das Unternehmen in dem Streit befindet.

Mögliche Ziele:

• die tatsächliche Rückgewinnung von Geldern oder Vermögenswerten;
• Schutz wichtiger Vermögenswerte (geistiges Eigentum, Vertrag, Investition);
• Schaffung eines Verhandlungsspielraums zur Lösung eines größeren Konflikts;
• Reputationsschäden durch Demonstration einer prinzipiellen Haltung minimieren;
• Beseitigung von Wettbewerbsverstößen;
• Der Weg aus der Sackgasse, wenn Passivität große Verluste mit sich bringt.

Das Ziel muss messbar und erreichbar sein. Wenn das Ziel darin besteht, die Gegenpartei zu bestrafen, ist dies eine Emotion, keine Strategie. Der Vorstand muss Emotionen in Geschäftslogik übersetzen.

Schritt 2. Holen Sie eine unabhängige rechtliche Beurteilung ein

Der Vorstand sollte sich nicht ausschließlich auf den internen Bericht des Rechtsdienstes verlassen. Eine substanzielle internationale Streitigkeit erfordert eine unabhängige Stellungnahme externer Berater mit Fachkenntnissen in einer bestimmten Gerichtsbarkeit und in grenzüberschreitenden Prozessen.

Die rechtliche Beurteilung soll die Fragen beantworten:

• Welche Rechtskraft hat die Rechtslage nach geltendem Recht?
• Bestehen realistische Erfolgsaussichten?
• Bestehen prozessuale Hindernisse (Verjährung, Ungültigkeit des Vorbehalts)?
• Wie ist die Prognose für die Dauer und die Kosten des Verfahrens?
• Welche Risiken bestehen bei Offenlegung/Offenlegung?
• Gibt es Sanktionen, Währungs- oder öffentliche Beschränkungen?

Besonders wichtig ist es, wenn sich der Streit auf EU-Gerichtsbarkeiten bezieht, die Anwendung der Regeln von Brüssel I bis, Rom I, Rom II sowie die Praxis des Gerichtshofs der EU zu berücksichtigen.

Schritt 3. Wählen Sie ein Forum aus: Gericht

Dies ist kein technisches, sondern ein strategisches Problem. Der Vorstand muss den Unterschied und die Konsequenzen verstehen.

Ein Schiedsverfahren sorgt im Allgemeinen für Vertraulichkeit und erleichtert die Anerkennung von Entscheidungen im Ausland nach dem New Yorker Übereinkommen, was wichtig ist, wenn sich die Vermögenswerte des Beklagten in verschiedenen Ländern befinden. Allerdings kann ein Schiedsverfahren zu Beginn teurer sein und ermöglicht nicht immer schnelle einstweilige Maßnahmen.

Ein Oberstes Gericht in einem bestimmten europäischen Land kann vorzuziehen sein, wenn der Angeklagte und sein Vermögen lokalisiert sind, die Öffentlichkeit wichtig ist oder eine Notverhaftung erforderlich ist. Für die Vollstreckung eines Urteils in einem anderen Land kann jedoch ein Exequaturverfahren erforderlich sein.

Schritt 4. Suchen Sie nach Vermögenswerten und bewerten Sie die Aussichten für eine Ausführung

Die Entscheidung, einen Prozess zu starten, ohne zu wissen, wo und wie eine zukünftige Entscheidung umgesetzt wird, ist ein grober Corporate-Governance-Fehler. Der Vorstand muss einen Bericht über die Vermögenswerte des potenziellen Beklagten einholen, bevor er ein Budget für den Prozess bereitstellt.

Befinden sich Vermögenswerte in Rechtsordnungen mit schwacher Durchsetzung oder zeigt der Beklagte bereits Anzeichen eines Rückzugs, tendiert der Wert eines Gerichtssiegs gegen Null.

Parallel zur rechtlichen Analyse ist es notwendig, eine Durchsetzungsstrategie zu entwickeln: Wo werden Konten beschlagnahmt, welche Vermögenswerte müssen zur Einziehung beantragt werden, welche ausländischen Strukturen können strafrechtlich verfolgt werden.

Schritt 5. Bewertung der Risiken für das Unternehmen und die Direktoren

Der Vorstand bewertet alle Risikokategorien:

Reputation: Ein öffentlicher Prozess kann negative Informationen über das Unternehmen preisgeben und die Beziehungen zu Banken, Partnern und Kunden beeinträchtigen.

Operativ: Ablenkung des Managements, Verlust wichtiger Mitarbeiter, Einstellung von Projekten.

Finanziell: Nicht nur Rechtskosten, sondern auch mögliche Schadensersatzpflicht im Rahmen einer Widerklage.

Regulatorisch: Risiko paralleler Ermittlungen, Steuer- oder Sanktionsfolgen.

Persönliche Haftung (D&O): In europäischen Rechtsordnungen haben Geschäftsführer die treuhänderische Pflicht, mit der gebotenen Sorgfalt im Interesse des Unternehmens zu handeln. Die unangemessene Einleitung eines teuren Verfahrens ohne ordnungsgemäße Bewertung kann als Pflichtverletzung angesehen werden und zu Ansprüchen von Gesellschaftern oder Insolvenzverwaltern führen.

Deshalb sind das Protokoll der Ratssitzung und die ordnungsgemäße Niederschrift der Entscheidungsgründe entscheidende Dokumente.

Schritt 6. Stellen Sie sicher, dass die Unternehmensabläufe eingehalten werden

In internationalen Konzernen ist es notwendig, klar zu definieren, welche Behörde und in welcher Gerichtsbarkeit entscheidungsbefugt ist. Dies gilt insbesondere für Holdingstrukturen in der EU, bei denen Tochtergesellschaften beispielsweise in Deutschland, den Niederlanden oder Zypern gegründet werden können.

Das Verfahren sollte Folgendes umfassen:

• Schlussfolgerungen der Rechts- und Finanzabteilung;
• Unabhängige Meinung externer Berater;
• Diskussion und Abstimmung im Vorstand (oder Beschluss des Alleinvorstands, sofern zulässig);
• Dokumentation aller in Betracht gezogenen Alternativen und Motive;
• Delegation von Befugnissen an das Management mit klaren Grenzen und Berichtsschritten.

Betrifft die Entscheidung eine Tochtergesellschaft, muss sichergestellt werden, dass die Geschäftsführer der Tochtergesellschaft die Interessen ihrer Gesellschaft unabhängig beurteilen, um Vorwürfe wegen Verletzung von Pflichten gegenüber Minderheitsaktionären zu vermeiden.

Schritt 7. Genehmigung des Budgets und der Überwachungsmechanismen

Die Kosten für internationale Rechtsstreitigkeiten steigen tendenziell. Der Vorstand kann nicht einfach den Gesamtbetrag genehmigen – es bedarf eines Stufenbudgets mit Stage Gates.

Es wird empfohlen, die Förderung phasenweise zu genehmigen:

1. Vorprozessphase (Bewertung, Beweisführung, Mediation).
2. Einleitung des Prozesses und Austausch der Schriftsätze.
3. Die Hauptverhandlung.
4. Ausführung.

In jeder Phase muss sich das Management an den Vorstand oder Ad-hoc-Ausschuss wenden, um die nächste Phase zu genehmigen, es sei denn, die Umstände haben sich geändert. Dies verhindert eine „Non-Return-Investment“-Situation, in der ein Unternehmen einen teuren Prozess fortsetzt, nur weil es bereits erhebliche Mittel ausgegeben hat.

Schritt 8. Siedlungsstrategie (Abwicklungsstrategie)

Der Vorstand legt von Anfang an die Bedingungen fest, unter denen das Unternehmen bereit ist, eine Vergleichsvereinbarung abzuschließen. Ein Streit ist eine Fortsetzung von Geschäftsverhandlungen mit rechtlichen Mitteln.

Zu einer kompetenten Abwicklungsstrategie gehören:

• der Zielbetrag oder das Ergebnis der Abrechnung;
• rote Linien, die nicht überschritten werden dürfen;
• Vertraulichkeitsbedingungen;
• Möglichkeiten zur Gestaltung der Vergleichsvereinbarung (Anerkennung von Schulden, Zahlungsplan, Ablehnung von Gegenansprüchen);
• Verhandlungsbefugnis des Managements.

Ohne eine solche Strategie verliert der Vorstand die Kontrolle über den Prozess, und das Management oder die Anwälte können unter dem Druck des Verfahrenskalenders entweder einen guten Zeitpunkt verpassen oder ungünstigen Bedingungen zustimmen.

Checkliste für den Vorstand vor Beginn des internationalen Prozesses

Stellen Sie vor der Genehmigung sicher, dass Sie Antworten auf die folgenden Fragen erhalten:

1. Was ist der konkrete wirtschaftliche Zweck des Streits, ausgedrückt in Zahlen?
2. Anwendbares Recht und Gerichtsstand identifiziert, Berufungsrisiken bei der Auswahl des Forums analysiert?
3. Haben Sie von externen Beratern eine schriftliche Stellungnahme zu den Erfolgsaussichten und den wesentlichen Risiken eingeholt?
4. Wo befindet sich das Vermögen des Beklagten und wie ist die künftige Entscheidung vollstreckbar?
5. Wurden die Gegenerfordernisse und Risiken einer Offenlegung beurteilt?
6. Wird die Alternative zur Einigung vor Beginn des Prozesses in Betracht gezogen (Mediation, Verhandlung)?
7. Betrifft der Streit die langfristige Strategie des Unternehmens und die Interessen aller Aktionäre?
8. Sind die treuhänderischen Pflichten der Direktoren dokumentiert und besteht kein Interessenkonflikt?
9. Sind Budgetgrenzen und Kontrollpunkte für eine Rückkehr in den Vorstand festgelegt?
10. Ist eine Kommunikation mit Aktionären, Banken und Aufsichtsbehörden geplant?
11. Gibt es eine Red-Line-Abwicklungsstrategie?
12. Wurden die D&O-Versicherung und die Privathaftpflichtversicherung geprüft?
13. Sind KPIs für externe Berater definiert und das Verfahren zu deren Änderung?
14. Was ist Plan B, wenn der Prozess nicht wie erwartet verläuft?
15. Wer überwacht das Projekt und wie oft erhalten Sie Berichte?

Wenn mindestens eine Frage nicht eindeutig beantwortet ist, ist es verfrüht, eine Entscheidung zur Einleitung des Prozesses zu treffen.

Wie eine starke Ratsentscheidung aussieht

Die starke Entscheidung des Gremiums in einem internationalen Streitfall ist nicht nur ein Beschluss zur „Genehmigung einer Klage“. Es handelt sich um ein ausgewogenes Dokument, das Geschäftslogik, rechtliche Analyse, Risikobewertung und Kontrollmechanismen widerspiegelt.

Das Protokoll der Vorstandssitzung bestätigt, dass die Direktoren Folgendes getan haben:

• im Interesse des Unternehmens;
• basierend auf ausreichenden Informationen (informierte Entscheidung);
• mit der gebotenen Sorgfalt;
• ohne Interessenkonflikt.

Im Falle möglicher Ansprüche gegen Geschäftsführer wird das Protokoll zum primären Beweis für die Erfüllung der Treuhandpflichten.

Schiedsverfahren oder ein staatliches Gericht: Es ist wichtig, den Vorstand zu kennen

Die Wahl sollte eine bewusste Entscheidung des Vorstands sein und dabei nicht nur rechtliche, sondern auch geschäftliche Parameter berücksichtigen.

FAQ

Der Vorstand kann die operative Leitung delegieren, eine endgültige strategische Entscheidung bei wesentlichen Streitigkeiten bedarf jedoch in der Regel der Zustimmung des Vorstands. Dies ist auf treuhänderische Pflichten und interne Vorschriften zurückzuführen. In europäischen Gerichtsbarkeiten prüfen Gerichte, ob der Vorstand ausreichend einbezogen wurde.

Welche persönliche Verantwortung tragen die Geschäftsführer, wenn sich die Entscheidung, den Prozess einzuleiten, als falsch erweist? Unter Einhaltung des Verfahrens der informierten Entscheidung (Business Judgement Rule) sind in der Regel keine Interessenkonflikte und gutgläubige Geschäftsführer geschützt. Wenn die Entscheidung jedoch ohne Sorgfalt, ohne Analyse oder im Widerspruch zum Unternehmensinteresse getroffen wurde, können Schadensersatzansprüche geltend gemacht werden.

In manchen Fällen ja, insbesondere wenn es sich bei der Streitigkeit um eine größere Transaktion oder eine wesentliche Änderung der Geschäftstätigkeit handelt. Dies hängt vom nationalen Gesellschaftsrecht und der Satzung ab. Wir empfehlen Ihnen, diese Analyse vorab durchzuführen.

Was passiert, wenn dem Unternehmen die Mittel für einen teuren internationalen Prozess fehlen? Es gibt Mechanismen zur Finanzierung von Rechtsstreitigkeiten durch Dritte (Litigation Funding). Der Vorstand beurteilt die Bedingungen dieser Finanzierung, den Grad der Kontrolle über den Prozess und die Auswirkungen auf die Vertraulichkeit.

Wie oft sollte der Vorstand Fortschrittsberichte erhalten? Eine regelmäßige Berichterstattung mit Bezug auf wichtige Verfahrensmeilensteine oder vierteljährlich wird empfohlen. Bei wesentlichen Änderungen (Vorschlag einer Vergleichsvereinbarung, Verschlechterung der Aussichten) hat die Geschäftsführung den Vorstand unverzüglich zu informieren.

Kann das Verfahren in Europa eingeleitet werden, wenn der Angeklagte aus einem Nicht-EU-Land stammt? Ja, aber eine besondere Analyse der geltenden internationalen Verträge und der Regelung zur Anerkennung von Entscheidungen ist erforderlich. Die Strategie sollte dies von Anfang an berücksichtigen.

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Fazit

Die Rolle des Vorstands bei der Entscheidung, ob ein internationales Gerichtsverfahren eingeleitet werden soll, beschränkt sich nicht auf die formelle Genehmigung. Es handelt sich um eine strategische Funktion, die eine gründliche Bewertung der Geschäftsziele, Risiken und Kontrollen erfordert.

In europäischen Rechtsordnungen, in denen Corporate Governance und Minderheitenschutz hohe Standards haben, müssen Direktoren nachweisen, dass die Entscheidung in gutem Glauben und im besten Interesse des Unternehmens getroffen wurde. Bei einem kompetenten Prozess auf Vorstandsebene geht es nicht um B��rokratie, sondern darum, den Wert des Unternehmens und den persönlichen Ruf der Geschäftsführer zu schützen.

Bevor Sie der Einleitung eines kostspieligen grenzüberschreitenden Rechtsstreits zustimmen, vergewissern Sie sich, dass Sie nicht nur eine Rechtslage haben, sondern auch eine Antwort auf die Hauptfrage: Wie diese Entscheidung das Unternehmen seinen strategischen Zielen näher bringt und wie Sie den Prozess steuern, bis tatsächlich Ergebnisse erzielt werden.