Unternehmensleitung einer internationalen Unternehmensgruppe

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Corporate Governance in einer internationalen Unternehmensgruppe besteht nicht aus einem nominellen Direktor und einer Reihe von Gründungsdokumenten. Es handelt sich um eine Architektur der Entscheidungsfindung und Kontrolle.

Die Frage ist nicht, ob das Unternehmen korrekt eingetragen ist. Die Hauptfrage ist, wer in einem kritischen Moment wichtige Entscheidungen trifft und wo die Grenzen der Verantwortung des Begünstigten liegen.

Daher basiert ein wirksames Managementsystem auf drei Tests:

1. Ist die Unternehmenshülle (die den Unternehmensschleier durchdringt) kaputt?
2. Funktioniert der Entscheidungsmechanismus im Kontext von Partnerkonflikten oder Sanktionsdruck?
3. Ob Vermögenswerte durch Änderungen in der Geschäftsführung, Festnahmen oder Sperrmaßnahmen Dritter geschützt werden.

Wenn diese drei Probleme nicht im Voraus gelöst werden, kann das Unternehmen trotz einer Holdingstruktur mit einer Betriebslähmung, dem Verlust eines Vermögenswerts oder einer persönlichen Haftung der Geschäftsführer rechnen.

Wenn die Notwendigkeit besteht, das Managementsystem zu überprüfen

Eine Umstrukturierung oder Prüfung der Unternehmensführung ist erforderlich, wenn:

• In der Gruppe sind neue Jurisdiktionen mit unterschiedlichen Regulierungsstandards entstanden.
• Partner oder Anteilseigner befinden sich in verschiedenen Ländern.
• gegen einen der Teilnehmer, einen Wirtschaftszweig oder eine Gerichtsbarkeit werden Sanktionen verhängt;
• Betreibergesellschaften werden ohne Vorstand direkt vom Begünstigten geleitet.
• Unternehmensdokumentationen verschiedener Jurisdiktionen widersprechen sich.
• Die Finanzierung erfolgt über ausländische Holdinggesellschaften.
• ein Generationswechsel oder die Unternehmenserbschaft geplant ist;
• Die Gruppe bereitet sich auf eine M&A-Transaktion, Prüfung oder Beauftragung eines institutionellen Investors vor.
• Es gab einen Unternehmenskonflikt oder eine Pattsituation zwischen den Partnern.

Der Fehler, den die meisten Besitzer machen

Viele der Inhaber der Gruppe beginnen mit der Frage:

Wie können Steuern minimiert werden?

Aus Managementsicht ist das die falsche erste Frage. Die Reduzierung der Steuerbemessungsgrundlage, die auf Kosten der Unternehmenslogik (Inhalt) erfolgt, birgt kritische Risiken.

Die richtige Frage ist:

Wie kann ich die rechtliche Kontrolle behalten und Vermögenswerte vor externen und internen Bedrohungen schützen und dabei im Einklang mit dem Gesetz bleiben?

Manchmal ist das beste Ergebnis eine Vereinfachung der Struktur und die Ablehnung der „grauen“ Stückelungen. Manchmal handelt es sich dabei um die Einführung eines mehrstufigen Vorstands mit unabhängigen Mitgliedern. Manchmal handelt es sich um die Verlegung des Entscheidungszentrums in eine bestimmte Gerichtsbarkeit. Corporate Governance erfordert keine Nachahmung von Aktivitäten, sondern eine funktionale Architektur.

Schritt 1. Diagramm der juristischen Person (Legal Entity Chart)

Das erste, worauf es ankommt, ist nicht die Bilanz, sondern die rechtliche Eigentumskarte.

Kernpunkte der Analyse:

• Eigentumskette: Wer ist der Endbegünstigte (UBO) und ob dies offengelegt wird
• Gerichtsstand der Gründung: Offshore, Onshore, Niedrigsteuer oder Hochsteuer;
• Leitungsorgane in jedem Unternehmen: ob es einen Vorstand oder ein einzelnes Gremium gibt;
• Der tatsächliche Status der Direktoren: nominell, beruflich oder leitend;
• Unternehmens- und Aktionärsvereinbarungen (SHAs)
• konzerninterne Darlehens-, Dienstleistungs- und Lizenzverträge;
• Überschneidung des Personals von Leitungsorganen in verschiedenen Gerichtsbarkeiten;
• Das Vorliegen von Vollmachten und deren Umfang.

Basiert die Struktur nur auf mündlichen Vereinbarungen oder Treuhandverträgen, ist die Geschäftsführung nicht geschützt.

Schritt 2. Risikobewertung eines Stoffes (Substanz über Form)

Die Einhaltung substanzieller Kriterien ist nicht nur eine steuerliche Notwendigkeit, sondern auch eine Möglichkeit, sich vor einer Anfechtung der Struktur zu schützen.

Wir müssen das überprüfen.

• wo die wichtigsten kommerziellen Entscheidungen tatsächlich getroffen werden;
• wo sich der Sitzungsort des Vorstands befindet;
• ob die Geschäftsführer über ausreichende Qualifikationen verfügen;
• wo umfangreiche Verträge unterzeichnet werden;
• wo Dokumentation und Siegel aufbewahrt werden;
• Verfügt die Verwaltungsgesellschaft über ein Büro und Personal?

Besonders gefährliche Situationen sind, wenn der Direktor einer Offshore-Gesellschaft Entscheidungen über einen Anruf eines Begünstigten aus einem anderen Rechtsraum trifft, ohne ein Vetorecht zu haben und ohne Protokolle zu führen. Auf diese Weise wird das Unternehmen als „Kanal“ mit entsprechender Verantwortung wahrgenommen.

Schritt 3. Auswahl der Kontrollmechanismen: Vorstand oder einzelnes Gremium

Es ist keine formelle Entscheidung. Es ist die Verteilung der Verantwortung.

Alleindirektor eignet sich für Dienstleistungsunternehmen oder risikoarme Zwischenbeteiligungen. Der entscheidende Nachteil: völlige Anfälligkeit für Krankheit, Tod, Verhaftung oder Kommunikationsverlust mit einer Person.

Vorstand (Bedarf an Unternehmen):

• Besitz teurer Vermögenswerte;
• Parteien im Rahmen internationaler Verträge;
• eine Bankfinanzierung haben;
• sich in regulierten Gerichtsbarkeiten befinden;
• Es gibt mehrere Partner bzw. Investoren.

Effektive Beratung ist keine Ansammlung „ihrer“ Leute. Dabei handelt es sich um ein Gremium, in dem professionelle Direktoren ein echtes Vetorecht bei Transaktionen haben, die das Risiko bergen, gegen lokale Gesetze oder persönliche Haftung zu verstoßen.

Schritt 4. Aktionärsvereinbarung als Grundlage der Stabilität

Wenn es mehr als einen Begünstigten in der Gruppe gibt, werden nicht alle Probleme durch die Satzung geregelt. Eine Aktionärsvereinbarung (SHA) ist erforderlich.

Wichtige Bestimmungen eines starken SHA:

• Deadlock Resolution: Mechanismus zur Lösung von Deadlock-Situationen (Russisches Roulette, Texas-Shootout, Kauf- und Verkaufsoptionen);
• Tag-along/Drag-along-Rechte: Schutz der Minderheitsaktionäre und Austrittsrecht der Mehrheitsaktionäre;
• Reservierte Angelegenheiten: Liste der Angelegenheiten, die Einstimmigkeit erfordern (Haushalt, Wechsel der Direktoren, größere Transaktionen, Änderung der Gerichtsbarkeit);
• Good Leaver/Bad Leaver: Folgen des Ausstiegs des Partners, je nach Grund;
• Übertragungsbeschränkungen: Verbot der Veräußerung von Aktien ohne Zustimmung;
• Wettbewerbsverbot und Vertraulichkeit;
• Rechtswahl und Streitbeilegung: Rechtswahl und Schiedsklausel.

Ein schriftliches Ausstiegs- oder Deadlock-Szenario erspart Unternehmen verheerende Rechtsstreitigkeiten.

Schritt 5. Finanzströme und Treasury-Funktion (Treasury)

Die unterschiedliche Kontoeröffnung in verschiedenen Gerichtsbarkeiten ohne eine zentrale Richtlinie birgt das Risiko von Betrug und Blockierung.

Es ist notwendig zu bauen:

• Cash Pooling (physisch oder bedingt) zur effizienten Nutzung der Liquidität
• Zentralisiertes Finanzministerium mit Signaturmatrix;
• ein Kontensystem mit der Unterscheidung zwischen Betriebs-, Transit- und Investitionskonten;
• Richtlinien für gruppeninterne Kredite mit marktüblichen Zinssätzen und ordnungsgemäßer Dokumentation
• Management von Wechselkurs- und Sanktionsrisiken im grenzüberschreitenden Zahlungsverkehr.

Fehler: Die Verwendung der Konten eines Unternehmens zur Tilgung der Verbindlichkeiten eines anderen Unternehmens ohne Kreditvertrag ist eine klassische Vermögensmischung, die den Unternehmensschutz zunichte macht.

Schritt 6. Compliance-Risikomanagement und Verantwortung der Direktoren

Führungskräfte in internationalen Konzernen sind zunehmend persönlich für die Nichteinhaltung verantwortlich.

Das Managementsystem muss Folgendes umfassen:

• KYC / UBO-Befragung von Kontrahenten;
• Sanktionen und Exportkontrolle;
• Antikorruptionsrichtlinie (Antibestechungsrichtlinie)
• das Verfahren zur Abstimmung von Geschenken und Bewirtungen;
• Interner Kanal für Whistleblowing;
• Schulung von Geschäftsführern und Mitarbeitern.

Andernfalls besteht die Gefahr, dass der Direktor der letzte ist, der Nachforschungen anstellt, und die Bank könnte aufgrund der Handlungen einer Tochtergesellschaft die Konten der gesamten Gruppe einfrieren.

Schritt 7. Notfallmanagement: Sanktionen und Kontrollverlust

Das Krisenmanagementmodell muss bereit sein, bevor die Krise zuschlägt.

Die Szenarien, auf die Sie vorbereitet sein müssen:

• Verhängung von Sanktionen gegen UBO oder den Direktor;
• Sperrung von Konten durch eine Korrespondenzbank;
• Beschlagnahme des Eigentums der Tochtergesellschaft;
• plötzlicher Tod oder Verlust der Geschäftsfähigkeit des Eigentümers;
• „Schlafender“ Nennwert oder Raider-Beschlagnahme.

Schutzwerkzeuge:

• Protokolle zum Wechsel des Notfalldirektors (mit einer in der Bank aufbewahrten Kopie);
• Unwiderruflicher POA (Irrevocable POA) mit begrenzter Gültigkeitsdauer;
• „Golden Share“ oder Vetorecht der Schutzbeteiligung;
• Vorab unterzeichnete Rücktrittserklärungen ohne Datum (in einigen Rechtsordnungen mit Vorsicht verwendet).

Schritt 8. Digitaler Steuerkreis

Dokumentation und Zugriff sollten nicht in unterschiedlichen Postfächern vorhanden sein.

Die Struktur der Gruppe soll digitalisiert werden:

• Einheitliches Register der Begünstigten und Direktoren;
• Das System zur Speicherung von Unternehmensdokumenten (Data Room);
• Unterscheidung von Akteneinsichtsrechten und Siegeln;
• Fixierung aller Lösungen (Vorstandsprotokolle und schriftliche Beschlüsse) in strukturierter Form
• Kalender der Kapitalmaßnahmen und Berichterstattung.

Checkliste des Begünstigten der internationalen Gruppe

Bevor Sie Ihre Managementstrategie genehmigen, beantworten Sie 15 Fragen:

1. Kennen Sie die Namen aller Direktoren Ihrer Organisation?
2. Gibt es Unternehmensvereinbarungen zwischen Partnern?
3. Wer trifft Entscheidungen, wenn der CEO (Sie) vorübergehend nicht verfügbar ist?
4. Verfügen Ihre Vorgesetzten über schriftliche Weisungen im Falle einer Geschäftsunfähigkeit?
5. Wo finden die Vorstandssitzungen der Schlüsselholding physisch statt?
6. Sind die Vermögenswerte und Schulden verschiedener Unternehmen der Gruppe gemischt?
7. Passt der Substanzgehalt zum Geschäftsprofil des Unternehmens?
8. Was ist der Mechanismus zur Lösung eines Deadlocks mit einem Partner?
9. Sind Sie vor einem ungerechtfertigten „Ausstieg“ eines Minderheitsaktionärs geschützt?
10. Wer hat das Recht, Konten zu unterzeichnen und für welchen Betrag?
11. Gibt es ein regelmäßiges Scoring der Kontrahenten für Sanktionen?
12. Wo werden die Original-Lager- und Siegelzertifikate aufbewahrt?
13. Ist die Struktur persönlich oder institutionell?
14. Wie schnell kann ein kompromittierter Direktor ersetzt werden?
15. Erfüllt die Struktur die neuen Anforderungen an die Offenlegung von Begünstigten in den Präsenzländern?

Gericht oder Schiedsgericht bei Unternehmenskonflikten: Auswahl

Die Wahl hängt nicht von der Art des Schiedsverfahrens ab, sondern von der Gerichtsbarkeit der Gründung des Unternehmens, der Verfügbarkeit einer Aktionärsvereinbarung und dem Standort des Beklagten.

Häufige Fehler beim Aufbau eines Managementsystems

1. Was für eine Körperschaft des öffentlichen Rechts funktioniert, ist für ein Family Office nicht geeignet. Sie können die Entscheidungen anderer Menschen nicht blind durchsetzen.

2. Ignorieren der Managementvertikale Häufige Situation: Der Eigentümer unterzeichnet Dokumente für 10 verschiedene Unternehmen und schafft so ein „einziges Zentrum“, das der Steuer- oder Gläubiger nutzt, um die subsidiäre Haftung für persönliches Eigentum aufzuerlegen.

3. Ein Regisseur mit Unterschrift, aber ohne Anweisungen und ohne Berichterstattung ist kein Werkzeug, sondern eine Zeitbombe.

4. Tod oder Verlust der Kommunikation mit dem Begünstigten legen die Konten für mindestens 6–12 Monate lahm, es sei denn, die Erben werden im Voraus in die Verwaltungsstruktur eingetragen.

5. Die Offenlegung des Endbegünstigten, sofern eine Offenlegung erforderlich ist (z. B. bei der Eröffnung eines EU-Kontos), führt zur sofortigen Sperrung von Transaktionen.

Wie eine starke Corporate-Governance-Strategie aussieht

Eine starke Strategie umfasst normalerweise fünf Ebenen:

1. Strukturelles Verteidigungsaudit und Bereinigung der Eigentumskette von inaktiven Gliedern, Aufbau der „feuerfesten“ Architektur der Holding.

2. Entscheidungsmatrix: Eine klare Abgrenzung der Befugnisse zwischen der Aktionärsversammlung, dem Vorstand und dem Management in jedem Rechtsgebiet.

3. Governance-Dokumentation: Statuten, Kodizes, Vollmachten und Richtlinien auf einen einzigen Standard bringen, der Widersprüche ausschließt.

4. Krisenprotokoll: Entwicklung von Szenarien für Sanktionen, Verlust der Arbeitsfähigkeit oder Angriffe auf Vermögenswerte.

5. Institutionelles Gedächtnis, Digitalisierung von Protokollen und Lösungen, Bildung eines personenunabhängigen Unternehmenssekretariats.

Ohne eine fünfte Ebene bricht das System bei jedem Personalwechsel zusammen.

FAQ

Die Führung eines ausländischen Unternehmens vom Territorium der Russischen Föderation aus ist möglich, es ist jedoch von entscheidender Bedeutung, dass dies ordnungsgemäß konzipiert ist und nicht aufgrund des Ortes der Entscheidungsfindung eine steuerliche Ansässigkeit des Unternehmens in der Russischen Föderation entsteht. Eine Stoffanalyse ist erforderlich.

Wenn ich einen professionellen Direktor brauche und keinen nominierten Direktor? Wenn ein Unternehmen über ein aktives Geschäft, Bankkonten und Gegenparteien verfügt. Ein professioneller Geschäftsführer trifft Entscheidungen bewusst und teilt Compliance-Risiken mit Ihnen, ein nomineller Geschäftsführer unterschreibt einfach, was Ihre Eigenverantwortung erhöht.

Hierbei handelt es sich um ein Sonderrecht des Begünstigten oder des Staates, bei wichtigen Entscheidungen (Satzungsänderung, Liquidation, größere Transaktion) ein Veto einzulegen, unabhängig von der Höhe des Anteils. Es wird verwendet, um die Kontrolle während der Kapitalerosion aufrechtzuerhalten.

Wie schützt man ein Unternehmen vor einer „Scheidung“ mit einem Partner? Der Mechanismus sollte so gestaltet sein, dass in einem Konflikt ein Partner den Anteil des anderen fair aufkaufen kann, anstatt das Geschäft durch Gerichte zu zerstören.

Dies ist möglich, wenn das Verfahren des örtlichen Gesellschaftsrechts eingehalten wird und eine Entscheidung der Aktionäre vorliegt. Wenn der Direktor einer der Begünstigten ist, ist seine Absetzung ohne das SHA möglicherweise nicht möglich, was zu einem Stillstand führt.

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Fazit

Bei der Unternehmensführung eines internationalen Konzerns geht es nicht um kosmetische Dokumentenreparaturen, sondern um die Schaffung eines institutionellen Systems, das die Geschäftskontinuität gewährleistet.

Eine starke Position basiert auf der Trennung von Eigentums- und Managementebene, der Bereitstellung realer Substanz, der Vorbereitung auf Krisenszenarien und klaren Regeln zur Lösung von Konflikten zwischen Partnern.

Im internationalen Geschäft wird die Nachhaltigkeit nicht dadurch bestimmt, wie günstig eine Struktur registriert wird. Nachhaltigkeit wird dadurch bestimmt, ob der Eigentümer die Kontrolle über die Vermögenswerte behält, wenn die üblichen Mechanismen versagen.