Family Governance: Wie man Geschäfte zwischen den Generationen hält

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Family Governance ist nicht nur eine Sammlung juristischer Dokumente. Es handelt sich um ein Entscheidungssystem, das es einer Familie ermöglicht, Unternehmen und Kapital beim Übergang von einer Generation zur nächsten zu behalten.

Die Frage ist nicht, wie die Anteile unter den Erben aufgeteilt werden sollen. Die zentrale Frage ist, wie die Unternehmensführung aufrechterhalten, destruktive Konflikte verhindert und die Kontinuität der Werte sichergestellt werden kann.

Effektives Familienmanagement beginnt mit drei Kontrollen:

• Die langfristigen Ziele der Eigentümerfamilie werden definiert.
• Gibt es klare Regeln für die Entscheidungsfindung und die Lösung von Blockaden?
• Sind die Eigentümerstruktur und die rechtlichen Instrumente für einen reibungslosen Kontrollübergang bereit?

Wenn diese drei Probleme nicht im Voraus gelöst werden, könnte selbst eine hervorragend strukturierte Beteiligung aufgrund eines Familienstreits in der zweiten Generation zusammenbrechen.

Wann ist Family Governance umzusetzen?

Die Entwicklung eines Familienmanagementsystems ist erforderlich, wenn:

• Der Unternehmensgründer denkt über den Ruhestand nach.
• Die Familie hat mehrere Kinder und nicht alle arbeiten im Geschäft.
• Die Familiengruppe besitzt Vermögenswerte in verschiedenen Gerichtsbarkeiten.
• Eigentümerstruktur umfasst Beteiligungen, Trusts oder Privatstiftungen (z. B. Österreichische Privatstiftung);
• Es kommt zu ersten Meinungsverschiedenheiten zwischen potenziellen Erben.
• Ein Wechsel des CEO oder wichtiger Manager ist geplant;
• das Geschäft wird durch M&A-Transaktionen oder die Gründung von Joint Ventures erweitert;
• Die Familie möchte einen externen Investor gewinnen und gleichzeitig die Kontrolle behalten.
• Es ist notwendig, Vermögenswerte vor Scheidungsverfahren, Gläubigeransprüchen oder Zwangsvererbungen zu schützen;
• Die Herausforderung besteht darin, der Generation der nächsten Generation einen verantwortungsvollen Umgang mit Kapital beizubringen.

Der Fehler, den die meisten Kapitalbesitzer machen

Viele Gründer beginnen mit der Frage:

Wie teilen Sie die Anteile unter den Kindern auf?

Das ist die falsche erste Frage.

Die richtige Frage ist:

Welche Management- und Eigentümerstruktur sollten Sie wählen, damit das Unternehmen weiter wächst, die Familie vereint bleibt und jeder Erbe das Gefühl hat, gerecht berücksichtigt zu werden?

Manchmal ist das beste Ergebnis die Übertragung der operativen Geschäftsführung auf eine professionelle Geschäftsführung unter Beibehaltung des Vermögens im Familienfonds. Manchmal handelt es sich um eine schrittweise Übertragung von Anteilen an die Kinder, die im Unternehmen arbeiten, und um eine Entschädigung inaktiver Erben mit liquiden Mitteln. Manchmal ist es die Gründung eines Familienrates, der strategische Entscheidungen nach dem Prinzip „eine Stimme pro Zweig“ trifft, unabhängig von der Größe des Anteils.

Family Governance erfordert nicht nur eine Aufteilung des Eigentums, sondern eine Geschäftsstrategie zur Erhaltung des Familienvermögens.

Schritt 1. Formulieren Sie die Vision und Ziele der Familie

Das erste, was Sie tun müssen, ist, die Anteile nicht zu zählen, sondern zu verstehen, was die Familie vom Miteigentum will.

Schlüsselfragen:

• Ist das Geschäft noch in Betrieb oder ist eine Diversifizierung geplant?
• Will die Familie Mehrheitseigentümer bleiben oder erwägt sie einen Teilausstieg?
• Welche Werte sollten von Generation zu Generation weitergegeben werden?
• Welche Rolle spielen Familienmitglieder im Management: Aktiv, aufmerksam oder ausschließlich nützlich?
• Welche Erwartungen gibt es an Dividendenpolitik, Liquidität und Reinvestition?

Geschieht dies nicht, bedienen alle Rechtsinstrumente die unbewussten und oft widersprüchlichen Erwartungen der Erben.

Schritt 2. Prüfen Sie die aktuelle Eigentümer- und Managementstruktur

Um Family Governance zu entwickeln, müssen Sie einen vollständigen Überblick über das haben, was bereits existiert.

Wir müssen Folgendes analysieren:

• Unternehmensstruktur (Beteiligungen, Betriebsgesellschaften, SPV);
• Gerichtsstand der Registrierung und anwendbares Recht;
• Aktionärsvereinbarungen und Satzungen;
• bestehende Trusts, Privatstiftungen (Privatstiftung in Österreich, Stiftung in Liechtenstein), Versicherungsvermittler;
• Bestehende Testamente und Eheverträge;
• Vollmacht und Reservemechanismen im Falle der Geschäftsunfähigkeit;
• die Geschichte jedes Unternehmens;
• Schlüsselmanager und ihre Motivationspakete;
• Steuerlicher Wohnsitz der Begünstigten.

Besonders wichtig ist es, Strukturen zu identifizieren, die in der Vergangenheit ohne Berücksichtigung der aktuellen Familiensituation entstanden sind und nun als „Zeitbombe“ wirken (z. B. eine unwiderrufliche Treuhand mit starren Bedingungen, die dem Gründer die Flexibilität nimmt).

Schritt 3. Ausarbeitung einer Familienverfassung (Familienprotokoll)

Die Familienverfassung ist ein Rahmendokument, das die Regeln für das Zusammenleben der Familie in Bezug auf das gemeinsame Geschäft festlegt. Es ist nicht immer rechtsverbindlich, legt aber Standards fest, die dann in rechtsverbindliche Gesellschafterverträge oder Stiftungsurkunden einfließen.

Die Verfassung enthält normalerweise:

• Mission und Werte der Familie;
• Identifizierung von Familienmitgliedern zu Verwaltungszwecken;
• Kriterien für die Berechtigung zur Kapitalbeteiligung und zum Unternehmenseintritt;
• Dividendenzahlung und Zugang zu Informationsrichtlinien;
• das Verfahren zur Entscheidungsfindung in strategischen Fragen;
• Regeln für die Übertragung von Aktien (Vorzugsrecht, Zustimmung des Vorstands);
• Beschränkungen für den Verkauf von Aktien an Dritte;
• Mechanismus zur Lösung von Pattsituationen;
• Das Verfahren für den Austritt des Familienmitglieds aus dem Unternehmen;
• Bedingungen, unter denen der Verkauf des gesamten Unternehmens möglich ist;
• Teilnahme an Bildungsprogrammen für Next Gen.

Die Familienverfassung verwandelt die emotionale Sphäre in eine Reihe vorhersehbarer Regeln.

Schritt 4. Familienmanagementgremien einrichten

Damit die Verfassung keine Erklärung mehr ist, brauchen wir Gremien, die sie umsetzen.

Schlüsselorgane:

• Der Familienrat ist ein gewähltes Gremium, das Zweige oder Generationen der Familie vertritt. Treffen Sie Entscheidungen über Angelegenheiten, die der Familie vorbehalten sind: Empfehlungen zu Dividenden, Ernennung von Vertretern in den Verwaltungsräten, Änderungen der Satzung, Konfliktlösung.
• Die allgemeine Familienversammlung ist eine Kommunikationsplattform für alle Familienmitglieder, auch Ehepartner und Kinder. Ein Instrument der Transparenz und Bildung.
• Anlageausschuss (wenn Sie ein diversifiziertes Portfolio haben) – Fachleute und Familienmitglieder, die die Strategie für die Verwaltung nicht zum Kerngeschäft gehörender Vermögenswerte festlegen.
• Das Next Gen Training Committee ist für die Vorbereitung der nächsten Generation verantwortlich.
• Family Office ist ein professionelles Team, das sich um die Bedürfnisse der Familie kümmert (Steuern, Rechtsbeistand, Concierge-Dienste).

Es ist wichtig, die Befugnisse, Wahlverfahren und Entscheidungsregeln für jedes Gremium im Voraus festzulegen.

Schritt 5. Entwickeln Sie eine Eigentums- und Verfügungsrichtlinie für Vermögenswerte

Die Richtlinien sollten klar definieren, welche Vermögenswerte Familieneigentum und welche persönliches Eigentum sind. Dadurch verringert sich das Risiko, dass ein Kerngeschäft unter dem Einfluss kurzfristiger Interessen von einem der Erben verkauft wird.

Beinhaltet:

• Vermögensklassifizierung (operatives Geschäft, Immobilien, liquides Portfolio);
• die Einkommensverteilung zwischen den Begünstigten;
• Politik der Schuldenlast und Gewährung von Garantien;
• Beschränkungen der Belastung von Vermögenswerten für den persönlichen Bedarf;
• die Regeln zur Bemessung des beizulegenden Zeitwerts bei Entnahme;
• KPI-Effizienz für Vermögensverwalter.

Schritt 6. Bereiten Sie einen Mechanismus für die Geschäftsübertragung auf die nächste Generation vor

Übertragungen dürfen nicht auf einmal per Testament erfolgen. Die Nachfolgeplanung ist ein Prozess, der mehrere Jahre dauert.

Es beinhaltet:

• Identifizierung von Nachfolgern in wichtigen Management- und Eigentümerfunktionen;
• schrittweise Übertragung von Befugnissen mit Mentoring;
• rechtliche Registrierung künftiger Aktienübertragungen (optionale Vereinbarungen, unwiderrufliche Angebote, bedingte Schenkungsmechanismen);
• Belastungstests der Struktur im Falle des Todes oder der Arbeitsunfähigkeit des Gründers;
• Integration mit Testamenten, Eheverträgen und erbrechtlichen Bestimmungen der anwendbaren Gerichtsbarkeiten (insbesondere, wenn sich die Vermögenswerte in Ländern mit Pflichtbeteiligung befinden);
• Nutzung lebenslanger Übertragungen an eine private Familienstiftung (z. B. die Österreichische Privatstiftung), um das operative Geschäft vom Privatvermögen der Erben zu trennen und Zwangsscheidungsansprüchen vorzubeugen.

Schritt 7. Aufbau eines Lernsystems der nächsten Generation

Ohne Schulung der Erben wird das Eigentum zur Belastung. Das Next-Gen-Programm soll Kompetenzen nicht nur im Finanzbereich, sondern auch im Management vermitteln.

Komponenten:

• Finanzielle Bildung und Verständnis für die Berichterstattung;
• Kenntnis der Familiengeschichte und Werte;
• Teilnahme an Familienratssitzungen als Beobachter;
• Praktika im operativen Geschäft oder externen Projekten;
• Mentoring-Programm mit aktuellen Führungskräften;
• Entwicklung unternehmerischer Fähigkeiten;
• Erfahren Sie mehr über verantwortungsvolles Eigentum (Stewardship).

Das Ergebnis ist, dass der Erbe die Rolle bewusst annimmt und nicht nur das Vermögen erhält.

Schritt 8. Eigentümerstrukturen mit Familienmanagement integrieren

Rechtsstrukturen (Beteiligungen, Trusts, private Stiftungen) sollten die Entscheidungsträger des Familienrates sein und keine autarken Mechanismen.

Umsetzung von Family Governance in folgenden Strukturen:

• Die Satzung einer Stiftungsurkunde soll die Familienverfassung widerspiegeln: Rechte der Begünstigten, Einsetzung des Stiftungsrates, Beschlussfassungsverfahren.
• Die Aktienvereinbarung der Holdinggesellschaft muss Regeln für den Familienrat enthalten.
• Der Treuhandvertrag sollte die Möglichkeit vorsehen, dem Treuhänder durch den Familienrat in wesentlichen Fragen Weisungen zu erteilen (sofern ein solches Modell in der gewählten Gerichtsbarkeit akzeptabel ist).
• Die Family Office-Protokolle für den Umgang mit Banken und Managern müssen vorschreiben, dass der Familienvorstand bestimmte Transaktionen gemeinsam genehmigt.

Schritt 9. Bereitstellung von Mechanismen zur Konfliktlösung und zum Rückzug

Konflikte sind unvermeidlich. Das System muss über Sicherheitsschlösser verfügen.

Dazu können gehören:

• obligatorische Mediationsverfahren vor einem Gerichtsverfahren;
• Russisches Roulette oder Texas-Shooting (Mechanismen des erzwungenen Aktienkaufs zwischen den Konfliktparteien) mit klarem Verfahren;
• vorgegebene Bewertungsformeln;
• Interne Schlichtung unter Einbeziehung eines vom Familienrat bestellten neutralen Sachverständigen
• das Recht auf eine „Put-Option“ für Minderheitsbegünstigte mit einem liquiden Buyout-Fonds;
• Klare Gründe für den Ausschluss eines Familienmitglieds von der Begünstigtenliste (z. B. Verurteilung wegen einer Straftat gegen die Familie).

Durch faire, vordefinierte Auswege verringert sich die Wahrscheinlichkeit eines störenden Prozesses erheblich.

Schritt 10. Überprüfen und passen Sie das Managementsystem regelmäßig an

Family Governance ist ein lebender Organismus. Was für eine Generation und drei Begünstigte funktioniert hat, wird für zwölf Erben nicht mehr funktionieren.

Die Häufigkeit der Überprüfung sollte festgelegt werden:

• Alle 3-5 Jahre eine vollständige Prüfung der Familienverfassung durchführen;
• Für jedes bedeutende Ereignis (Tod, Scheidung, Geburt, Unternehmensgründung, großer Vermögensverkauf) ist die Einberufung eines außerordentlichen Rats erforderlich;
• Aktualisieren Sie die Eigentumsstrukturen nach Änderungen der Steuergesetze und internationalen Standards für den Informationsaustausch;
• Prüfen Sie, ob neue Vermögenswerte aufgetaucht sind, die nicht im Managementsystem enthalten sind.

Tool-Vergleich: Privatstiftung, Trust, Holding

Die Wahl eines Instruments zur Eigentümerschaft eines Familienunternehmens hängt von den Prioritäten der Familie ab.

Für Familienunternehmen aus Kontinentaleuropa ist oft eine Kombination aus Folgendem der beste Kompromiss: Die Betreibergesellschaft gehört der Holdinggesellschaft und die Holdinganteile werden an einen österreichischen oder liechtensteinischen Privatfonds übertragen. Dies ermöglicht Ihnen, Management und Eigentum zu trennen, Vermögenswerte zu schützen und Family Governance auf der Ebene der Stiftungsurkunde umzusetzen.

So stärken Sie Ihre Position, bevor ein Konflikt entsteht

Die beste Verteidigung ist, wenn das Geschäft stabil und die Beziehung warm ist.

Zu diesem Zweck wird Folgendes empfohlen:

• Initiieren Sie Family Governance zu Lebzeiten des Gründers während der Wachstumsphase.
• die Regeln für die Wahl zwischen aktiven und passiven Erben klar definieren;
• eine Liquiditätsreserve (Versicherungspolice, Cashpool) für Entschädigungszahlungen an ausscheidende Mitglieder zu schaffen;
• die gemeinsame Vererbung eines kritischen Pakets ausschließen (z. B. eine Mehrheitsbeteiligung einem Familienrat oder einer Stiftung übertragen);
• Führen Sie bei großen Lösungen eine Abkühlphase ein.
• Halten Sie regelmäßig Familientreffen ab, bei denen nicht nur Dividenden, sondern auch Werte besprochen werden;
• Bereiten Sie das Unternehmen durch einen unabhängigen Vorstand und Reservemanager auf einen möglichen plötzlichen Machtwechsel vor.

Das System muss auf den schlimmsten Fall vorbereitet sein, wenn alles in Ordnung ist.

Häufige Fehler bei der Übertragung von Unternehmen zwischen Generationen

1. Verschieben Sie das Erbschaftsgespräch. Der Gründer meidet das Thema, die Kinder haben Angst, es anzusprechen. Dadurch wird der Moment verpasst und die Übertragung erfolgt in einer Krisensituation.
2. Gleichmäßig aufteilen, ohne Berücksichtigung der Rolle. Der Anteilsausgleich zwischen aktiven Managern und passiven Geschwistern ohne Kompensationsmechanismen führt zu einem Krieg um Dividenden.
3. Ignorieren Sie den obligatorischen Anteil in verschiedenen Gerichtsbarkeiten. Vermögenswerte, die in Ländern mit strengem Erbrecht liegen, können gegen den Willen des Stifters beansprucht werden.
4. Benutze nur den Willen. Das Testament wird nach dem Tod wirksam, regelt nicht die Lebensbeziehung und schützt nicht vor Streitigkeiten.
5. Verwechslung von Familienmanagement mit einem Operationssaal. Der Familienrat sollte den Generaldirektor nicht ersetzen. Das Eingreifen unqualifizierter Angehöriger zerstört das Geschäft.
6. Schaffen Sie eine rechtlich unflexible Struktur. Ein unwiderruflicher Trust oder Fonds ohne einen Mechanismus zum Wechsel der Begünstigten unter veränderten Umständen wird zur Falle.
7. Nicht zu berücksichtigen ist der Multijurisdiktionsstatus der Familie. Währungs-, Steuer- und Währungsvorschriften in verschiedenen Wohnsitzländern der Erben können die geplanten Zahlungsströme zerstören.
8. Ignorieren Sie die Bildung der nächsten Generation. Kinder erlangen ohne Managementfähigkeiten riesige Vermögenswerte und werden zur leichten Beute skrupelloser Berater.

Checkliste des Inhabers des Familienunternehmens

Bevor Sie mit der Implementierung von Family Governance beginnen, müssen Sie 15 Fragen beantworten:

1. Wem gehört rechtlich jede Geschäftseinheit?
2. Entspricht diese Struktur den Zielen der Familie?
3. Sind alle Eheverträge und Testamente synchronisiert?
4. Gibt es eine Aktionärsvereinbarung und was steht darin?
5. Gibt es ein Familienmitglied, das Anspruch auf einen Kapitalanteil hat?
6. Wer trifft die Entscheidungen, wenn der Gründer seine Geschäftsfähigkeit verliert?
7. Sind Sie bereit, ein Unternehmen zu leiten und haben einen Plan?
8. Wie hoch ist der faire Wert des Unternehmens und wie wird die inaktive Familie entschädigt?
9. In welchen Gerichtsbarkeiten befinden sich die Vermögenswerte und wo leben die potenziellen Erben?
10. Kann der Tod eines Unternehmers die Entscheidungsfindung lahmlegen?
11. Ist das Unternehmen vor Familienscheidungen und Gläubigern der Erben geschützt?
12. Gibt es unabhängige Direktoren oder Berater, denen die Familie vertraut?
13. Wie werden Geschichte und Werte des Familienunternehmertums dokumentiert?
14. Ist der Stifter bereit, sich persönlich an die Regeln der Verfassung zu halten, auch wenn dies seine Freiheit einschränken würde?
15. Welches Übertragungsszenario bietet die größte Wahrscheinlichkeit, das Unternehmen in 20 Jahren zu behalten?

Wie eine starke Family-Governance-Strategie aussieht

Eine starke Strategie basiert normalerweise auf fünf Ebenen:

1. Vision und Werte: Formulierung der Mission, gemeinsamer Ziele und Grundsätze verantwortungsvoller Eigentümerschaft.
2. Rechtsarchitektur: Nahtlose Integration von Beteiligungen, Stiftungen, Trusts, Aktionärsvereinbarungen und Eheverträgen in allen Gerichtsbarkeiten.
3. Die Familienverfassung, der Familienrat, die Auswahlpolitik der Leitungsgremien, die Austrittsregeln.
4. Entwicklung der nächsten Generation: Strukturierte Programme für Schulung, Mentoring und schrittweise Übertragung von Verantwortung.
5. Konflikt- und Krisenmanagement: Mediation, vorab vereinbarte Übernahmeoptionen, Liquiditätsreserven und Notfallplan.

Ohne die fünfte Ebene können die ersten vier in den ersten großen Konflikt geraten.

FAQ

Kann ich Family Governance implementieren, wenn meine Kinder bereits erwachsen sind und Konflikte haben? Dies ist schwieriger, aber möglich durch Moderation, Vermittlung und die Entwicklung fairer Interaktionsmechanismen, die gesetzlich verankert sind.

Müssen Sie eine private Stiftung oder einen Trust gründen? Family Governance beginnt mit Regeln, nicht mit einem Werkzeug. Aber für den langfristigen Schutz und die Durchsetzung von Vermögenswerten sind diese Strukturen die beste Lösung.

Wann beginnen: Vor oder nach der Übertragung von Anteilen an Kinder? Der ideale Zeitpunkt ist, wenn der Gründer die volle Kontrolle behält und das System aufbauen kann, ohne befürchten zu müssen, blockiert zu werden.

Sollten alle Kinder im Geschäft sein? Das System sollte das Recht auf Einkommen und das Recht auf Verwaltung trennen. Kinder, die nicht im Unternehmen arbeiten, können Begünstigte sein, sollten sich jedoch nicht in den Betrieb einmischen.

Ja, wenn für Änderungen eine qualifizierte Mehrheit oder ein anderer Mechanismus vorgesehen ist. Die Verfassung muss Stabilität mit Anpassungsfähigkeit verbinden.

Die Koordinierung durch eine einzige internationale Holding oder einen einzigen internationalen Fonds ist unter Berücksichtigung aller geltenden Kollisionsnormen erforderlich. Der rechtliche Rahmen sollte eine durchgängige Verwaltung ermöglichen.

Ist die Familienverfassung ein rechtsverbindliches Dokument? Die wichtigsten Bestimmungen müssen in Stiftungsurkunden, Aktionärsvereinbarungen und Eheverträgen umgesetzt werden, um rechtlich durchsetzbar zu sein.

Nehmen Sie im Aktionärsvertrag vorab das Recht auf Vorzugskauf, „Russisches Roulette“ oder „Drag-Along/Tag-Along-Rechte“ auf und legen Sie die Finanzierungsquelle für die Rücknahme fest.

• Wie schützt man ein Unternehmen vor der Scheidung eines Erben? Durch den Besitz von Anteilen über einen privaten Fonds, nicht direkt
• Ehevertrag
• Nur Einkommensverteilung, keine Kontrolle

Kann das Family Office die Familie verwalten? Das professionelle Family Office fungiert häufig als Sekretariat des Familienrats und überwacht die Einhaltung der Protokolle.

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Fazit

Family Governance ist kein einmaliges rechtliches Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess der Verwaltung der Familie als Ganzes. Ein starkes System basiert nicht auf der vollständigen Kontrolle des Gründers, sondern auf vorhersehbaren Regeln, die die Rollen von Begünstigten, Managern und Vorstand trennen.

Eine Unternehmensübertragung zwischen den Generationen wird nicht dann erfolgreich sein, wenn den Kindern gleiche Anteile zugeteilt werden, sondern wenn sie sich der Verantwortung bewusst sind, sich an vereinbarte Entscheidungsmechanismen halten und wissen, was im Krisenfall zu tun ist.

In einem Familienunternehmen gewinnt nicht derjenige, der die Macht fester innehat. Der Gewinner ist derjenige, der ein System schafft, das ihn überdauert und für die nächsten Generationen weiterhin Früchte trägt.